Nr. 22, 13. September 2002

Ungeschminkte Lagebeurteilung
Die Welt steht erst am Anfang einer Krise

Nach Friedrich Dürrenmatt ist eine Geschichte erst dann fertig, wenn sie ihre «schlimmst- mögliche Wendung» genommen hat.

Getragen vom überschäumenden Optimismus der ausgehenden neunziger Jahre, haben die Märkte lange gezögert, auf den Boden der Tatsachen zurückzufinden. Doch möglicherweise stehen wir erst am Anfang einer Krise.

Dass wir in einer Spassgesellschaft leben, ist kaum ein Zeichen besonderen kulturellen Anspruchs, aber materiell nicht weiter von Bedeutung. Viel schwerer wiegt die Sorglosigkeit, die mit dem Spass- bedarf einhergeht und die ihre historische Entsprechung allenfalls im Seconde Empire Napoleons III. findet. «Grenzenlos leichtsinnig», urteilte Otto von Bismarck über diese Phase, die mit dem Krieg von 1870/71 ihr abruptes Ende nahm. Jacques Offenbachs Operetten waren über Nacht nicht mehr gefragt, erst mit dem ernsten Alterswerk «Hoffmanns Erzählungen» fand der grosse Komponist wieder den Ton der (stark veränderten) Zeit.

Kein «Ende der Geschichte»
Derzeit vergessen wir über langfädigen Diskussionen um die lädierten Knochen eines Fussballstürmers oder die unvermeidliche Meniskusoperation eines Verteidigers, dass die Welt auf dem indischen Subkontinent knapp einem Atomkrieg entging. Wir nehmen auch kaum zur Kenntnis, dass der Unila- teralismus der USA immer tollere Formen annimmt, die nicht einmal mehr den Beifall des ergebenen Juniorpartners Grossbritannien finden. Washington bastelt an einer Präventivkriegs-Doktrin und verwei- gert seine Zustimmung zu einem internationalen Strafgerichtshof. Die vor gut zehn Jahren verkündete These vom «Ende der Geschichte» hat die Geschichte gründlich widerlegt. Das Schlimmste ist: Die Atombombe, diese politische Waffe, die davon lebt, nicht eingesetzt zu werden, ist heute in den Händen von Völkern, denen rationales Denken fremd ist. Damit wächst die Gefahr, dass sie keine politische Waffe bleibt. Gleichzeitig ist der Terror, diese andere politische Waffe, nicht mehr aus der Welt zu schaffen. Der Anschlag vom 11. September 2001 ist in dieser Beziehung eher mit Hiroshima zu verglei- chen als mit Pearl Harbor. Die Welt hat eine neue Waffe erlebt und wird sich kaum mehr von der Furcht einer Wiederholung befreien können. Das drückt auf die Stimmung. Zumindest bei den wenigen ausser- halb der Spassgesellschaft.

Krisen in allen Erdteilen
Soweit wir die Welt noch zur Kenntnis nehmen, stellen wir ernüchtert fest, dass die mit dem «Ende der Geschichte» verbundene Universalisierung der Demokratie liberalen Zuschnitts und die hektisch konsu- mierende Massengesellschaft keineswegs weltweit auf dem Vormarsch sind. Sicher, der Balkan ist auf niedrigem Niveau stabilisiert, und Europa uniert sich mit beharrender Langsamkeit, aber Argentinien steckt wieder einmal in einer tiefen Krise, aus der so schnell kein Entrinnen möglich sein wird, und Brasilien hustet schon leicht fiebrig. Afrika gibt keine Impulse, sondern braucht mehr Hilfe denn je, der Nahe und der Mittlere Osten bleiben auf unabsehbare Zeit ein Pulverfass.

Das institutionalisierte Europa konsumiert lieber seine Sozialleistungen, es ist erst in zweiter Linie an Wachstum interessiert. In Japan sieht es nicht besser aus, und die asiatischen «Tigerstaaten» haben, selbst wenn sie wieder zum alten Rhythmus zurückfinden, nicht die Potenz, die Weltwirtschaft zu stimulieren. Die mit dem «Ende der Geschichte» verbundene Erwartung an eine radikal privatisierte und liberalisierte Wirtschaft hat sich erschöpft, und es ist am Horizont kein neuer Heilsbringer zu erkennen.

Verlorene Managergeneration
Zu allen fehlenden äusseren Impulsen kommt, die Lage erschwerend, hinzu, dass die unveränderten soziologischen und erzieherischen Grundlagen der aktuellen Managergeneration mittlerweile unüber- sehbar sind. Sie diskreditiert sich täglich mehr mit jedem neuen Bilanz-Exzess, der bekannt wird und sich nicht mehr länger durch die Entlassung kompetenter Mitarbeiter aus der Welt schaffen lässt.

Wir erleben fassungslos eine Generation, die den Sachverstand knebelt und mit Morgenstern nach dem Motto lebt, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. Vor dem Bankrott der Swissair gab es bekanntlich einen Analysten in einer Grossbank, der auf die potentielle Schieflage der Fluggesellschaft aufmerksam machte und dafür schlecht belohnt wurde. Dass mittlerweile das ganze Haus ins Gerede gekommen ist, bietet nur schwachen Trost. Nicht anders im Fall Vivendi: Der für die Richtlinien verantwortliche Chef der zuständigen Revisionsfirma war nicht willens, Bilanzkosmetik in Höhe von 1,5 Milliarden Euro beim Jahresabschluss 2001 zu akzeptieren. Daraufhin wurde er entlassen, und nur eine Intervention der französischen Börsenaufsicht führte dazu, dass diese Entlassung schlussendlich annulliert wurde. Mit der linken Hand stellen diese Leute scharenweise Ethikberater in den Unternehmen an, mit der rechten Hand unterbinden sie mit unethischen Mitteln unliebsame Nachrichten. Realität ist, dass heute eine Managergeneration ohne Kinderstube und Erziehung in der Verantwortung steht. Gegen diese Defizite helfen auch die ausgeklügeltsten Codices für Unternehmensführung nicht.

Kriterien für die Führungsauswahl
Aber wie geht es weiter? Mit der vorgezogenen Stabübergabe an eine noch jüngere, noch unerfahrenere Generation ist es nicht getan, will man vermeiden, unangenehme Erfahrungen zu wiederholen. Hier liegt die eigentliche Misere der ganzen Führungskrise. Bis jedoch bei den Aktionären die Erkenntnis reift, dass neue Kriterien bei der Führungsauswahl unverzichtbar und zur Überbrückung der kolossalen Vertrauenskrise die gezielte Reaktivierung vertrauenswürdiger Persönlichkeiten nötig sind, werden sicher noch ein bis zwei Jahre ins Land gehen. Und noch länger wird die Einsicht brauchen, dass grosse bis übergrosse Stäbe zwar komfortabel für die Führung sind, aber immens teuer, ganz beson- ders in der Schweiz und in Deutschland mit ihren hohen Lohnniveaus, die sich amerikanisch aufge- blasene Strukturen gar nicht leisten können und mental auch nicht auf schwerfällige Apparate einge- stellt sind. Nicht weniger schwer wiegen die indirekten Folgekosten: Die meiste Kreativität versickert in der Bürokratie.

Das scheinbar bewährte Dynamisierungsmittel der «Juvenilisierung» stösst an seine natürlichen Grenzen. Wohin es führt, wenn man die strategische Planung frisch diplomierten Beratern überlässt, sieht man heute von Alcatel bis Swissair. Oberseminar-Arbeiten zu «Strategie Solutions» aufzublasen, ist nicht die Lösung einer Krise, sondern erst ihr Anfang. Vieles spricht dafür, dass es noch schlimmer wird, bevor wir wieder bessere Zeiten erleben. Auf sieben fette folgten noch immer sieben magere Jahre.

Man könnte einwenden, dass diese Perspektive von den Realitäten nicht gestützt werde. Die Vereinig- ten Staaten scheinen sich von der kurzen und milden Wachstumsabschwächung der beiden Vorjahre gut zu erholen; in Europa erwarten die Berufsauguren mit der üblichen Verzögerung eine ähnliche Entwicklung. Und sogar aus Japan kommen nach jahrelangem Krebsgang und empfindlicher Deflation jetzt wieder positivere Signale. Doch ein Lageraufbau ist kein sicheres Indiz für eine Konjunkturerholung und die verbesserte Arbeitsproduktivität lediglich das rechnerische Ergebnis rückläufiger Beschäftigung.

Prognosen werden Makulatur
Die Unternehmensgewinne sind weiter geschrumpft, was bereits seit dem 1. Quartal 2001 ohne Unter- brechung zu beobachten ist. Noch schneller und drastischer haben sich die Prognosen aus den Mana- gement-Etagen für die kurz- und mittelfristigen Aussichten reduziert; sie wurden in einem Rhythmus zu Makulatur, der noch die Kadenz der Quartalsergebnisse übertrifft. Die grosse Ernüchterung erfasste nicht nur den zuvor hochgejubelten Technologiebereich, sondern auch die klassischen und bisher stets als stabil oder sogar als defensiv eingestuften Wirtschaftssektoren. War alles nur ein auf einigen Indizien beruhender Zweckoptimismus oder eine bewusste Selbsttäuschung zur Rettung der eigenen Positionen und der schönen Optionspläne?

Für einige Unternehmen ist diese Frage bereits durch ein neues Modewort beantwortet worden: «krea- tive Buchhaltung». Bei Enron oder WorldCom, um nur die beiden bekanntesten Beispiele zu zitieren, ist die schlimmstmögliche Wendung bereits eingetreten. Im dreistelligen Milliardenbereich liegende Verluste der Aktionäre und Banken sind die Quittung für schlechte Unternehmensstrategien und Symbol der Ethikdefizite ihrer Protagonisten. Doch wir brauchen gar nicht nach Amerika zu blicken, wir werden vor der eigenen Haustüre fündig.

Die Vertrauenskrise hat viel weiter gehende Auswirkungen als der Konkurs einzelner Konzerne. Rund um den Globus wurde Wertpapiervermögen in gigantischem Ausmass vernichtet. Die Folgen tragen wir jetzt, aber auch in Zukunft: Jungunternehmen sind vom Kapitalmarkt abgeschnitten, die Investitionen lahmen, Staaten klagen über geringere Steuereinnahmen, und die ohnehin schwache Kapitalbasis der Sozialwerke erleidet zusätzliche Einbussen. Keine schönen Aussichten.

Quelle: «Infidar Topics», Juli 2002, 8023 Zürich